浅谈项目管理的几大过程

　　详尽的需求分析有一个额外的好处就是对一些双方都很陌生或者从来无人尝试的领域将是一个决定是否进行项目的判断标准。有时候，这种大项目在签单时双方都没有绝对把握保证可以出成果，一旦在需求分析阶段发现难以逾越的技术难关，就会放弃项目。典型的例子就是ＮＭＤ洲际导弹防御系统。上世纪八十年代初美国搞星球大战计划，拖跨了苏联。大家对那段历史有些含糊，很多人认为苏联人上了美国的当。其实并不完全如此，苏联人的情报机构无孔不入，并非那么容易上当受骗。实际上当时美国国防部已经开始着手ＮＭＤ系统软件的需求分析，前后耗资数亿美圆，耗时两年，仅仅是做需求分析，终于发现存在着在当时技术上无法达到的高度，随后项目被放弃。

　　3．项目启动

　　项目启动要确定项目计划，与客户一起实施第一次项目审核，确认并对一些产品和服务向下包厂商下订单。这个时候的ＰＭ会忽然发现有开不完的会，一天开三到四个会议是很正常的事情。这些会议有与客户的会议，与下包厂商的，有团队的，有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。与客户的一个主要会议将是项目启动会议。在这个会议上ＰＭ会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以ＰＭ为核心的管理制度。还有一些零零碎碎的东西甚至包括办公场地的大小，电话多少部，所有人的联系方式等等都要在会议上确立，并做会议记录。这都是些非常琐碎的事情，听起来婆婆＊＊＊，却是非常必要，缺一不可。大概就是所谓三军未动，粮草先行吧。

　　这时候，作为公司高层，应该向全公司发表申明，正式给ＰＭ发布项目经理任命书和项目授权书。这个动作虽然在别人看来有些形式主义，但是对提高ＰＭ本人的士气和责任感是有很大助力的。

　　三．计划阶段

　　1．定义结构分工结构图（ＷＢＳ）

　　启动阶段结束后，项目进入计划阶段，也就正式进入实施。这里概念可能有些不太对头，其实是翻译的缘故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。ＷＢＳ是一组要提交的项目元素，用来组织定义项目的总体范围，具体包括从工作内容，资源，成本角度考虑项目范围；建立一套系统所需要的分层工作结构；把项目分解成易于管理的几个细目，这概念有些模糊，其实跟资源管理器里分目录是一回事情。可以说，ＷＢＳ是计划阶段的核心。ＷＢＳ会详细的分到递交件，包括给自己人用的项目使用的过程文件，给客户用的模块和说明文档，完成每个细目的标准以及如何把这些细目的责任分配到具体的个人。ＷＢＳ有缩进式和树状式，我这里也没办法画图，大家参考一些项目管理的书籍，里面有详细介绍。我整个文章只挑我觉得需要注意的地方，如非必要，对技术细节或者工具使用不做详细介绍。ＷＢＳ的细目并不需要分解到同一水平，最下面的细目叫做工作包，分包的依据是个人的责任和可信度，也就是说到每个人头上的任务是否能落实，是否有把握完成；还有就是准备对项目进行控制的程度，程度越深，ＷＢＳ树也就越深。由于ＷＢＳ是实用性的东西，根据个人理解也不一样，所以一个项目可能会有几个正确的ＷＢＳ，看ＰＭ的需要和最适合当前团队状态的进行选择。
　　
　　ＷＢＳ的定义还是很麻烦的。ＰＭ要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把ＷＢＳ树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（ＢＲＡＩＮＩＮＧＳＴＯＲＭ）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。在头脑风暴式思考时，会有很激烈的争论，ＰＭ要协调关系，调节气氛，从自己能考虑到的各个角度旁推侧敲，提示成员的思维角度和方向并加以总结。尽管很麻烦，制订ＷＢＳ仍然是非常值得的。如同需求分析一样，ＷＢＳ准备的越充分，编码的进度越快。
　　
　　2．风险管理

　　既然是商业行为，那么项目的风险必然存在，相信阅读这个帖子的朋友不少人都经历过或大或小的风险。有些风险很容易解决，有些风险则大大损害利益。不论什么样的风险，能避免尽量避免，所以有必要对风险进行管理。由于风险的不可预知性，风险管理难度很大，概念也很难讲清楚，只能从一些可行的角度去分析，进行管理。

　　首先要识别风险。这是个难度很高的活。ＰＭ要先召开风险识别会议，这个会议面向公司，高层，跨部门的有经验的人都将参加。然后审核由项目小组生成的风险清单并与重要成员进行风险沟通，检查一些重要的风险源如ＷＢＳ，成本（时间）预估，人员计划，采购管理等等。最后就要用到ＰＭ本身在以前类似项目中得到的经验教训。

　　识别之后要进行分析。我们可以进行粗略的量化分析（精确分析是不可能的事情）。有经验的人可以一起参加讨论，把提交出来的风险进行分类。首先按发生的可能性分，一般分成高，中，低三个级别，虽然很勉强，但是好歹也有个量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三级。我们可以把这两种类别的三个级别进行组合，碰到可能性也高，成本也高的风险就定位为不能接受。碰到这种风险只好让客户修改需求或者增加风险预留成本，否则一旦亏起来不是亏一点点，有可能赔的很厉害。高和中，中和中的搭配都是属于高风险，中和低，低和低搭配属于低，高和低搭配属于中。

　　针对出现的可能性，需要采取一些手段降低风险。到目前为止也没有一个定论说有绝对好的方式，只能尽其所能的避免。有几种方法可以考虑，第一种是将风险纳入项目管理计划并指定负责人，由外部人员定期检查项目风险，一旦风险发生，执行风险管理计划；第二种是保险，这种属于风险转嫁；第三种方式有点奸，不过最保险，就是把客户拖下水，让他们一起参与风险管理，到时候就好说话了。

　　风险管理作为项目计划之后，ＰＭ需要更新ＷＢＳ，修改日程计划和更新风险管理计划。